一个八寸的榴莲千层蛋糕的意义能有多大？这可能是一家人用来过生日的蛋糕，也可能是仓储会员店山姆被围攻的开始。
上个月，在盒马APP的X会员区里，1kg榴莲千层蛋糕只需要99元。作为山姆的爆款，这款产品定价常年稳定在128元。
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第二天，盒马继续出击，将榴莲千层的价格降到了89元。山姆也选择了跟进，降价至88元。几番“你降我降”之后，山姆的榴莲千层蛋糕最终定价85元。
这场价格战来得突然，持续近一个月，并没有结束的意思。盒马CEO侯毅告诉36氪未来消费，“（价格战）要一直打，每个月找个单品打，一个单品带来的流量巨大，怎么算都是值得的。”
动摇山姆稳定价格的，是它曾经的中国“学徒”，也是它在中国的竞争对手——盒马。
事实上，从1996年跟随沃尔玛进入中国市场，山姆的仓储会员制在中国布局了20多年的市场，很多中产家庭早已把逛山姆当做日常，而山姆也渐渐习惯“被学习”。
尤其是近几年开始，传统商超生意不好做，互联网企业将互联网思维融入零售，新零售模式之下，本土玩家做起了“类山姆”的生意——开会员店、做爆款、推自营品牌。
在不断的扩张后，学徒们开始以更低的价格围攻山姆。随着盒马“移山价”的步步紧逼，美团买菜也打出了“拔河价”，眼看着本土玩家已经从学徒变成了挑战者，山姆必须要迎战。
实际上，这是山姆、盒马对目标消费者的争夺。从模式上看，仓储会员店的本质在于会员长期复购，每多争取一个付费会员，就意味着一个稳定的收入。
想要挑战山姆并不容易，这是个令人艳羡的商业样本，更重要的是，强大的供应链能力，是山姆多年打下的江山。
跟进价格战，几乎是山姆必然的选择，“*性价比”的标签不能丢，这既能帮山姆留住现有客户，还能让它探索新的市场，怎么化被动为主动，决定了山姆能否在竞争日益激烈的战场上抢到更多蛋糕。
1、从学习到打价格战，国内玩家换了种方式围攻山姆
山姆从不温不火，到被市场学习，用了20年。
1996年，山姆跟随沃尔玛进入中国零售市场。在当时，大多数的中国家庭对逛超市几乎没有概念，更谈不上为逛超市交“入场费”。最初的十年里，山姆在中国只有15家会员店。
多数经营状况不佳，一度濒临倒闭。外界只有在论证沃尔玛在中国水土不服时，才会提及山姆。经历多次开店、闭店后，山姆一度想放弃会员仓储模式。
伴随中国人均GDP的增长，和7000万中产家庭的出现，山姆迎来了转机。
2016年是山姆在中国零售市场的拐点。一组可以对比的数字是，1996年山姆进入中国市场，直到2016年山姆在中国只有15家门店；2017年开始，山姆加快扩张，在中国25个城市开设了45家门店。
这恰好和传统商超走下坡路、互联网探索新零售的时间吻合。当传统商超逐渐没落时，山姆却逆势扩张，它已经证明了会员制在中国零售行业中的可行性。
不同于传统商超，山姆超市通过会员付费筛选用户，那些生活在一二线城市、且追求生活品质的中产家庭是山姆的目标群体。2021年11月，山姆会员数量已经突破400万。
山姆的付费会员达到*个100万时，花费了21年时间；第二个100万会员，山姆用了3年时间；而第三个100万，只用了9个月的时间。
山姆的高速增长被市场看在眼里，其跑通的会员模式也成为国内零售玩家们模仿的对象。
作为国内新零售的典型玩家，盒马就是积极学习山姆的代表。盒马CEO侯毅在接受媒体时表示，要做*，就必须要变革。而变革的一部分答案是学习山姆。
比如，基于中国消费者的习惯，盒马把山姆1.2kg的瑞士卷改良成小份；从采购模式上看，盒马也放弃传统卖场的KA模式，以自有平台采购为主，逐步壮大。
过去七年，盒马尝试了近十种业态，包括盒马鲜生、盒马X会员店、盒马小站、盒马MINI、盒马集市和盒马邻里等。其中，盒马X会员店对标的就是山姆。虽然门店数上还不及山姆，但盒马X的会员数在2022年初已经达到了200万，为山姆400万会员数的一半。
会员制、爆品思路、直采供应链这些都是山姆20多年来已经验证的方式，盒马一直在奋力追赶。直到今年8月，突如其来的“移山价”打破了零售行业原本的平静。
起初，盒马先是以榴莲千层蛋糕为切口，上线“移山价”，8月21日，盒马把“移山价”从上海、北京等核心城市扩张到全国15城。
这是“中国零售小学生”盒马向百年商超巨头沃尔玛的正式宣战。以更低的价格复制山姆的爆款，这看似简单粗暴的方式实则是有效的。过去一个月，盒马榴莲千层蛋糕销量环比增长11倍。
侯毅表示这会是一场持久的价格战。同时，盒马鲜生要在保持“品质感”标签的同时，转型折扣店模式，这直接对标的便是山姆的性价比。
性价比倒逼山姆参与到此次价格战中来。山姆必须跟，也有必要主动跟。
早在2月份，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在内部会议上表示，盒马是沃尔玛旗下山姆会员商店在中国的*竞争对手。将盒马放到了最重要的位置上，盒马的任何动作，山姆不敢小觑。
更重要的是，对于山姆来说，性价比是它的金字招牌。无论是瑞士卷、麻薯；还是牛肉、三文鱼，这些看似单价高的大份产品，实则均价比同行们要低得多。正因如此，山姆才会有这么忠实且高复购的会员。
从这点上看，被中国“学徒们”围攻也不是件坏事。山姆可以利用好价格战，化被动为主动，既可以巩固现有的中产客群、加强*性价比标签；还可以利用性价比标签，去开拓更广阔的市场，拓展新客群。
2、在下沉市场，山姆能抢到多少蛋糕？
在零售行业中，有一种“时光机理论”，即大城市成功的商业模式如果能复制到小县城，也有可能取得良好的业绩。
这个理论之下，山姆看到了这个广阔的市场。
反观一二线城市，一直是零售行业争夺的关键市场，激烈的竞争之下，一二线城市的品牌内卷已经很严重。
在上海，聚集了山姆会员商店、Costco、盒马X会员店、麦德龙会员店等多家会员店，且有的品牌不止一家。在这种红海竞争下，会员重合度无疑会更高，那怎么抢到会员就是一大难题。
特别是当消费愈发疲软时，获客成本又是另一大难题，让消费者心甘情愿为会员费买单并非易事。寻求新的市场，扩大消费群体，不失为一个正确的选择。
截至目前，山姆已经在东莞寮步、嘉兴经开、绍兴越城、济南历下、温州鹿城和晋江池店等地签约了多家门店。一系列的动作在表明，山姆正在深入中国更广阔的下沉市场。
从山姆本身的实力而言，开拓下沉市场，并不困难。
在下沉市场，房租、水电、人力等成本优势是吸引众多品牌入驻的关键因素，突出的成本优势往往能让品牌在下沉市场找到可持续的盈利模式。因为这些地区的运营成本相对较低，使零售商拥有更大的利润空间。
从消费者心智上看，随着山姆在一二线城市建立的品牌效应，社交平台上的“山姆爆款”层出不穷，“山姆代购”随之增多，下沉市场消费者的心智认同在提升。艾媒咨询数据显示，有近八成的三线城市消费者愿意办理仓储超市会员卡。这无疑给山姆的下沉之路添了一阵“东风”。
开拓下沉市场之余，山姆也开始在价格上“下沉”。2022年底，山姆曾宣布计划“让利5亿元”，将已有10款复购率和渗透率较高的商品实现了长期价格下调；2023年5月，山姆再度宣布新增10款长期降价商品。
山姆价格“下沉”的底气来自于供应链强大的议价能力。
据36氪未来消费报道，山姆会通过三种方式保证*产品的品质和价格：其一，山姆通过买断、*经销的方式保证供应商*供应，为会员提供差异化的商品，其二，山姆通过自有品牌*定制，生产*产品；其三，针对标品，山姆会借助精选SKU的采购规模优势，做到价格低于市场均价。
“山姆的优势在于强大的供应链管理能力，以及会员店相对应的组织和运营能力，还有一定的品牌号召力。”百联咨询创始人庄帅向连线Insight表示，但“山姆开拓下沉市场这件事还需要观察”。
无论如何，在一二线零售市场逐渐饱和的情况下，下沉市场的消费潜力不容忽视，抢到先发优势显得尤为重要。正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静所言，“对于山姆来说，提早抢占会员制商超还未深入渗透的下沉市场，正是让其在激烈竞争中实现超车的重要助推力。”
方向是明确的，但能抢到多少蛋糕，还是要看后续的经营，同时，其他玩家也在布局下沉市场，面对更关注性价比的客户群，各个玩家在供应链和效率上的比拼将更为激烈。
3、供应链和效率，是抢市场的关键竞争点
打通供应链，掌握议价权，将商品价格压到更低，是山姆典型的经营思路。
比如进口牛肉，山姆可以采购整牛进行分切，产品价格和物流成本具有显著优势。
对于零售行业来说，能把价格打下来，靠的是规模。这需要品牌用尽可能低的成本，做出“人无我有”的产品，再卖出去更多，最终用规模优势获得议价权，形成闭环。闭环的每一个环节里，供应链都扮演着关键角色。
山姆的爆品瑞士卷是一个经典的案例。
起初瑞士卷不是山姆原创配方，是供应商恩喜村向山姆自荐的，山姆在此基础上进行调整，包括将植物奶油换成动物奶油、不添加香精等动作。
之所以能让恩喜村这类供应商配合山姆需求，并持续改进，正是产品的销量。2019年推出后，山姆瑞士卷凭借性价比很快成为爆品，销售额占部分门店月营业额8%-10%，年销售额曾达到10亿元以上。如今，平均1000名山姆顾客会带走300盒瑞士卷。
为了获得持续的订单，供应商自然愿意陪着山姆一起深耕供应链，像恩喜村这类战略级供应商和山姆（沃尔玛）合作已经超过十年，类似恩喜村这样的供应商，山姆有上百家。
相较于一些品牌为了节约成本选择多个供应商，山姆更倾向于把订单交给大供应商，而不是寻找便宜的新供应商，以此保证出品质量和产品口碑。
可以说，供应链规模带来的商品价格优势，是山姆深耕多年零售市场积攒下来的。基于共同的利益，供应商愿意每年花费数百万甚至上千万元调研市场、改进技术、更新设备，紧跟山姆扩张的步伐。
供应链能力之于零售玩家有多重要？据路透社援引消息人士，沃尔玛中国区CEO朱晓静前不久在一次内部讲话中表示，假如山姆在中国有对手，那么*的可能性就是盒马，理由是后者的“食品杂货供应链很有创造力”。
回到此次盒马的“移山价”，本质仍在于供应链和产品的打造。正如盒马CEO侯毅表示，要做到盒马鲜生转型折扣店模式，“垂直供应链”、“*的运营成本”和“差异化商品运作”必须三驾马车齐驱，缺一不可。
这几年，盒马的供应链体系在不断扩大，例如“盒马村”，就是盒马的关键供应链体系之一，目前185个“盒马村”，可以根据盒马的订单按需生产，再加上全球的供应链布局，它们将成为侯毅推进“折扣店模式”的重要支撑。
目前体现在幕前的价格战，实际上是一场供应链之战，因为只有低价远远不够，只有在品质保证上的低价，才是打价格战的武器。
同时，效率也是这张战争中极为重要的一环。
回过头看，只靠线下性价比的会员店，山姆无法将体量做到现在的规模。线上生鲜电商的效率是诱人的，当叮咚买菜、美团买菜都能以半小时的速度将生鲜配送到消费者手中时，山姆也在寻找新的突破口。
先是沃尔玛入股京东，并联合投资京东到家，双方签署战略合作协议，山姆在京东开设官方旗舰店，部分商品进入京东自营仓库，在全国多数地区实现次日达配送。
随后，山姆率先开始设立前置仓，由京东的达达*配送，可在大部分主城区3-5公里一小时内送达。2022 年，山姆的电商配送订单增速超过300%，日均订单超过一半来自前置仓。
今年，即时零售的竞争尤为激烈，今年年初，盒马也宣布新增“5公里1小时送达”配送服务。
在互相进攻的过程当中，山姆和中国玩家们都在学习对方的长处，以更符合中国消费者需求的方式抢客户。
在庄帅看来，未来关于会员店的竞争是更加多元的，一是会员店业态需要持续提供高性价比的商品，二是会员店要在商品力、组织力、运营力上进行多维比拼。在这场考验综合实力的战争中，每个玩家都必须更快、更凶猛，才能保持竞争力。
